Liderança estratégica envolve mais do que saber como entregar sistemas
ou processos de projeto mais eficientes. Em vez disso, os líderes
de TI estratégicos devem ser capazes de promover a colaboração entre
as funções de negócios, exercer influência sobre os clientes internos e
entender como eles podem satisfazer as expectativas dos clientes externos.
Isso não significa que os CIOs deixaram suas responsabilidades funcionais
para trás. O departamento de TI tem de manter a infraestrutura
de tecnologia da empresa operando, enquanto mantém um olho em
como melhorar as operações comerciais. Para os CIOs, deixar de tomar
decisões do dia a dia de TI obriga cultivarem equipes de gerentes capazes
de manter as luzes acesas e a execução de projetos.
Em vez de gastar os seus dias nos detalhes das operações de
TI e de gestão de custos, ou na implementação de sistemas de suporte a
processos de negócio, um número crescente de CIOs quer cada vez mais trabalhar na estratégia de negócios
e identificar maneiras de incorporá-la em produtos, serviços e nos novos
modelos de negócio. Para chegar lá, entretanto, o trabalho é duro. A
construção de um grupo estratégico de TI demanda tempo e inteligência
tática - e é um esforço de importância crescente, de acordo com a
12ª pesquisa State of the CIO.
Na verdade, ter uma equipe eficaz é essencial para posicionar o CIO como líder de um grupo que pode aumentar
a vantagem competitiva de
uma empresa por meio da tecnologia e
da inovação. Muitos CIOs estabelecem
laços de confiança com os acionistas da
empresa apenas quando demonstram
que sua equipe é competente na entrega
básica de serviços de TI. O CIO estratégico
precisa ganhar a confiança dos seus
pares para se tornar valorizado por suas
contribuições para os debates sobre como
aumentar a receita e a participação da
empresa de mercado.
Segundo a 12ª pesquisa State of the CIO, 64% dos 563 líderes de TI
entrevistados planejam
se concentrar mais na "venda" do departamento de TI em 2013, para
mostrar mais às outras áreas de negócio as suas capacidades.
Os resultados dos últimos três anos de pesquisas sugerem que os CIOs
estão cada vez mais tomando medidas para solidificar ou elevar a sua
relação da equipe com os acionistas da empresa, delegando mais
liderança, desenvolvimento e habilidades multifuncionais para a equipe
de TI, e voltando sua atenção para os clientes. Um terço dos CIOs agora
visita os clientes, contra 18% dois anos atrás.
Ian Patterson, CIO da corretora on-line
Scottrade, tem um escritório na sede da
companhia em St. Louis, mas raramente
está nele. Em vez disso, ele anda por toda
a empresa passa a maior parte do tempo
discutindo estratégias com seus pares.
A partir dessa interação, Patterson
compreendeu a importância de focar na
velocidade com que sua empresa deve se
adaptar para acompanhar as exigências
legais e as necessidades do cliente. Muitas
vezes, essas forças externas empurram a
Scottrade a mudar mais rápido do que
a tecnologia consegue suportar. O ritmo
de mudança na indústria de serviços financeiros
tornou necessário atualizar os
objetivos da companhia a cada trimestre.
Então Patterson reformulou o processo
de governança para projetos de TI. O
plano estratégico de TI prevê investimentos de longo prazo (cinco anos) e
inovação, enquanto os projetos em curso e propostas são priorizados a
cada trimestre, diz ele.
Mas nem todos já chegaram lá.
É encorajador que 20% dos CIOs digam hoje que os grupos de TI são
vistos como colegas de negócios que desenvolvem, não apenas suportam,
estratégias de negócios.
No entanto, a maioria permanece meio confusa: 32% ainda se veem como
colaboradores influentes, 26% como prestadores de serviço e
15% como centro de custo. Ainda assim, estamos vendo uma mudança
significativa.
Em 2012, os 20% que já se percebem como estrategistas de negócios eram
apenas 15%, enquanto os 15% que ainda se avaliam como centro de custo
eram 21%.
A pesquisa mostra ainda que os CIOs estão aprendendo também a
empregar uma variedade de ferramentas de gestão para apoiar a missão - e
melhorar o seu próprio valor.
Decidir o que delegar e para quem
O desafio mais
comum de ser um líder estratégico é a falta de profundidade de gestão
em TI. CIOs precisam ter gerentes que possam assumir as iniciativas
de melhoria de processos e tocar parcerias com empresas interessadas
em fazer a gestão das operações diárias, em vez de esperar por diretivas
ou solicitações. Sem esses gerentes, os CIOs não conseguem tempo para
trabalhar com seus colegas executivos, supervisionar as iniciativas da
empresa ou ficarem atualizados a respeito das mudanças do mercado e
das necessidades dos clientes.
Kevin Murray, CIO e COO do grupo AXA Portugal, companhia de
serviços financeiros do Grupo AXA, abordou o problema por meio da
construção de uma equipe que pode lidar com os aspectos funcionais da
TI. Ele ainda se mantém informado sobre o que está acontecendo no
dia a dia, mas deixou de supervisionar diretamente as operações de TI.
“Foi a forma que encontrei de me concentrar na estratégia, bem como
tornar-me parte do negócio e um parceiro confiável.”
Já Warren Kudman, CIO da Sealed Air, criou o cargo de vice-presidente
de gestão de TI
empresarial para monitorar gastos com tecnologia e gerenciar
fornecedores de TI.
Ele também criou uma "equipe de gerenciamento de valor" com 25
pessoas responsáveis por garantir que a empresa obtenha o valor máximo
possível do software e hardware já instalados.
A equipe também educa as unidades de negócios e até mesmo a equipe de
TI sobre as capacidades dos sistemas existentes, diz Kudman. "Se eu não
tivesse pessoas nas quais posso confiar, o uso do meu tempo seria muito
diferente."
Ao delegar, ele libera tempo para debater com os colegas das outras
áreas como empurrar a Sealed Air à frente de seus
rivais no negócio de embalagens de alimentos e materiais médicos.
Recentemente, a empresa começou a implantar máquinas que monitoram se
os trabalhadores de saúde lavam as mãos entre as visitas aos pacientes.
Os dispositivos de coleta de dados coletam relatórios de conformidade e
enviam alertas para os supervisores.
O grupo discutiu o fluxo de receita
para esse novo negócio baseado em tecnologia e sugeriu métodos de
armazenamento de dados e de
segurança para a unidade de negócios.
"A coisa mais importante é ser o conselheiro de confiança", observa Kudman.
No Potlatch, a delegação é feita de forma diferente.
Tendo atribuído a responsabilidade pelas operações de infraestrutura,
incluindo sistemas de
telefonia e redes, para dois funcionários de TI, o diretor Brent Gregory
agora trabalha na redistribuição do trabalho de desenvolvimento e
suporte aos aplicativos.
Ele encoraja vários de seus funcionários de confiança a conhecerem
melhor as áreas de negócio específicas, para que possam tomar posse das
aplicações que mais importam para esses grupos.
"Eu realmente estou tentando empurrá-los para fazer o mesmo trabalho
que eu estou fazendo no board em suas especialidades particulares", diz
ele. "Estou tentando focar em tornar a equipe de TI mais ávida pelo
dinheiro da empresa", diz ele.
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